25.01.2017
На карте российских станций технического обслуживания автомобилей Санкт-Петербург занимает особое место. Имея миллионное население и высокий потенциал рынка, этот город постоянно видит как взлеты, так и падения мелких и крупных СТО. История ГК «Майсапп» заслуживает особого внимания. Из простого автодилера она выросла в инновационную компанию, где понимание традиционных процессов управления бизнесом сменилось новым подходом, в основе которого лежат понимание людей и технологичные решения. О развитии компании и новой философии на этом рынке мы поговорили с основателем ГК «Майсапп», Виталием Новицким.
– В целом у вас 10 лет опыта работы в продажах в разных сферах. Что Вам дал этот опыт и что Вы из него привнесли в СТО?
– В первую очередь – это умение чувствовать клиента и его скрытые потребности, видеть в нем человека. Моя первая работа была в сфере продаж бытовой техники, и там я научился понимать психологию продавца и психологию покупателя, осознал, что между ними есть конфликт. Сейчас в рамках специального проекта нашей компании мы ведем исследования, чтобы создать продукт, который помогал бы продавцам лучше понимать клиента, а клиенту лучше понимать себя перед тем, как он отправляется в путешествие по СТО.
Продукт, который позволял бы продавцу настолько понять клиента, а клиенту настолько лучше понимать себя, чтобы их встреча стала с первых минут комфортной, как с лучшим другом. Часто люди совершают покупки, находясь под давлением информации, социума, рекламы. Каждый день человек стоит перед выбором. Важно разобраться в себе, ответить на вопрос, что я хочу, и только после этого сознательно приобретать то, что нужно, а не то, что нам продают. На самом деле большинство людей не понимает себя и своих потребностей. Почему клиенты начинают прыгать из одной СТО в другую? Потому что им изначально предложили не то, что им нужно. К сожалению, в классической торговле имеет место ошибочная парадигма продаж: выяснить потребности клиента и продать то, что тебе нужно продать, а не то, что необходимо покупателю. То есть потребности выявляются для того, чтобы лучше манипулировать клиентом. Результат мы видим: процент удержания в бизнесе или даже в бренде не очень высокий.
– Как решить конфликт продавца и клиента? Как найти компромисс?
– Один из вариантов – это модель увеличение числа предложений для клиента и предложение ему именно тех запчастей и услуг, которые ему требуются. Если у монобрендовых СТО еще можно держать определенный запас запчастей в наличии, то в мультибренде это практически невозможно. Но тут на помощь СТО приходят поставщики, которые с 2016 года могут гарантировать доставку до СТО в кратчайший срок. Таким образом за СТО остается только проценка и выбор поставщика по конкретному запросу. Но большинство СТО Санкт-Петербурга и других регионов все еще живут по принципам 90-ых, когда есть 2-3 договора и только через эти компании осуществляется заказ запчастей. Что это значит для клиента? Не оптимальные сроки, завышенные цены и отсутствие выбора. Компромисс в данном случае — это автоматизация работы менеджеров по закупкам запчастей и предоставление им инструмента для автоматической проценки деталей, т.е. поиска поставщика конкретной запчасти с минимальной ценой и оптимальным сроком поставки (не всем клиентам запчасть нужна прямо сейчас и от этого можно купить ее дешевле). Здесь же у менеджера должна появиться возможность предложить аналоги, т.к. ставить оригинал или нет выбирать должны совместно покупатель и продавец. Продавец в этом случае может обозначить риски, но предоставить и список гарантированных аналогов, установка которых точно подойдет и не вызовет проблем в процессе. Что же происходит сейчас? Приезжает аналог, он не подходит и клиент платит дважды. Эти проблемы нужно раскрывать как для клиентов, так и для СТО, предлагая им информационные продукты, способные им помочь в повседневной жизни. Ведь цель любого бизнеса — это получение прибыли, иначе бизнес становится просто хобби. А увеличение рентабельности и сокращение издержек — это один из способов оптимизации бизнес-процессов и, как следствие, увеличения прибыли.
– А как сейчас люди покупают, чем они руководствуются?
– Часто люди совершают покупки, находясь под давлением информации, социума, рекламы. Каждый день человек стоит перед выбором, а тут еще и поломка, обращение в СТО, стресс. В головах глубоко поселилась мысль о том, что оригинал всегда лучше аналога. Это не совсем так, т.к. качество аналогов бывает разным и иногда их установка оправдана. Вопрос в другом, в наличии инструмента у менеджера по продажам для подбора этих аналогов, чтобы клиент на выходе получил именно взаимозаменяемый товар, а не то, что ему продали, но установить в конечном итоге не смогли. Мне кажется, проблема могла бы быть решена, если бы соблюдались два условия. С одной стороны, более подготовленный клиент, знающий, что ему действительно нужно. С другой стороны, сотрудник, который подходит для этого клиента. Ведь иногда наша неудовлетворенность или нежелание обращаться в СТО связаны с тем, что сотрудник, который там работает, не соответствует нам, например, по темпераменту или на уровне ощущений просто нам не нравится. А отношение к менеджеру переходит на бренд СТО или компанию в целом! Тут, на самом деле, тоже отдельная тема для разговора вне рамок данного интервью. СТО не заботятся о своем бренде, большинство из них нацелены только на увеличение продаж здесь и сейчас. Не всегда это правильно, т.к. наличие постоянных клиентов с увеличением числа новых позволит расширять бизнес в ширину. Это правильный тренд в развитии. В большинстве некрупных СТО же смотрят на проблему не так. Считается, что клиенту который после ремонта пришел с проблемой можно что-то допродать и получить с него еще денег. Т.е. это не рассматривается как рекламация, а рассматривается как повторное обращение. В других сегментах и на других рынках подобного обращения с клиентами уже давно нет. Если кратко, то закончу о брендах СТО одной фразой: "клиентоориентированность — это наше все". Вернемся к клиентам: все мы, как клиенты, разные. Одному из нас для принятия решения необходимо огромное количество информации, другому – живое и доверительное общение, а третьему важно, чтобы к нему проявили знаки внимания. Мы в ГК "Майсапп" сейчас ищем способы быстро понять клиента и определить подходящего ему типа менеджера и этому учим СТО, которые к нам обращаются. Мы говорим продавцам, что не нужно всеми силами пытаться подвести к покупке именно у нас. Если клиенту что-то не нравится, его нужно отпустить и порекомендовать другую компанию. Это тяжело, но в конечном счете лучше – и для клиента, и для нас. Обычно, кстати, отпущенные клиенты потом все-таки обращаются и к нашим станциям или наших партнеров.
– Виталий, говорят, что у СТО, подключенных к вашему сервису MySuppliers — высокие результаты не только по объему продаж, но и по многим показателям эффективности – средним чекам, коэффициентам и так далее. За счет чего компания этого достигает? Это результат работы продавцов? Какие-то продуманные пакетные предложения? Или просто особенность брендов и рынка?
– Мне кажется, это следствие того, что мы стремимся понимать клиента и предлагаем ему именно то, в чем человек нуждается. Приведу пример: допустим, клиент любит путешествовать, и у него нет необходимости выделяться. Ему не нужен сверкающий никелированный фаркоп – не надо его и предлагать, даже если он самый маржинальный. Лучше посоветовать более доступный, но наиболее надежный и долговечный. Мы стараемся услышать каждого человека, увидеть в клиенте партнера, друга, личность. Еще у Владислава Васильевича Волгина в его автомобильной «библии» было написано, что хорошая СТО при первом обращении клиента зарабатывает всего 4% от тех денег, которые ему может принести клиент, если будет в дальнейшем обращаться постоянно. То есть основную прибыль дают сервисное обслуживание и продажа товаров и услуг при последующих визитах. При этом мы видим в клиенте не источник обогащения, а друга. И его проблему при текущем обращении воспринимаем как отражение души человека. Мы научились это чувствовать и ищем индивидуальность в каждом клиенте. Этим принципам наши эксперты обучают СТО, которые обратились к нам за аудитом, постановкой и автоматизацией бизнес-процессов.
– Для этого нужна особая команда сотрудников. Как Вы подбираете людей? Как понимаете, что человек ваш и будет ценным для компании?
– Во-первых, важны терминальные ценности человека – то, ради чего он живет. Во-вторых, вовлеченность, желание работать и реализовываться в своем деле. Мы ищем людей, которые хотят заниматься тем, что доставляет им радость и заряжает их. Хочешь работать в поставках – пожалуйста, хочешь в администрировании – не вопрос. Главное, чтобы у тебя было желание и твоя сущность соответствовала выбираемой профессии. Опыт в меньшей степени важен. А для клиентов мы иногда предлагаем услугу по аутстафингу, т.е. временное распределение собственных сотрудников в помощь устоявшемуся коллективу СТО. Т.о. мы можем быстрее и полностью понять текущие проблемы (которые не всегда получается выявить на этапе интервьюирования), а также научить и показать то, как нужно работать на определенных должностях. Чаще всего аутстафинг наших сотрудников в другие компании востребован в части менеджеров по продажам, закупкам, бухгалтерии.
– И удается находить таких сотрудников в необходимом количестве? Где вы их берете?
– Да. Мы научились определять природу человека, подходит ли он, например, для работы в отделе продаж или нет. Его ли это команда или надо поискать другую. Начали приглашать только тех, для кого работа становится продолжением их личности – и, как результат, текучесть упала в разы. Благодаря этому отношение со стороны клиентов к нам стало еще лучше. Где берем? Если бы я знал ответ на этот вопрос, то оттуда забрал бы всех имеющихся там людей (прим. редакции: смеется). Мы их учим. Если у человека есть навыки, способности, то их можно и нужно развивать.
– Особая методика?
– Мы определили профиль менеджера, который подходит для такой работы по личностным и профессиональным ценностям. Мы научились интерпретировать и видеть за результатами тестов кандидата немного больше – насколько человек в плане темперамента и заложенных природой особенностей подойдет для работы с той или иной категорией клиентов. Также оцениваем такие показатели, как искренность, готовность отстаивать свою позицию и принимать точку зрения клиента.
– Что помогает удерживать сотрудников?
– Мы много говорим о ценностях и учим руководителей СТО говорить о них. Это действительно важно. Ценности – это общий фундамент компании. В нашей компании есть дискуссионный клуб «Life Supp — счастье клиентам», где сотрудники и представители клиентов в рамках обучающих программ вместе читают и обсуждают книги лидеров, добившихся мирового успеха. Мы верим, что каждый член команды талантлив и может быть лидером в своей работе. Каждый год мы отмечаем наших сотрудников и людей, прошедших курсы повышения квалификации за «другое отношение» к своей работе и обязанностям. Когда человек находится на своем месте, он действительно счастлив. Мы не удерживаем сотрудников и не учим этому, мы влюбляем их в самих себя и в свою работу.
– Какое у Вас соотношение повторных и новых клиентов?
– Порядка 55% наших клиентов возвращаются или пользуются нашими продуктами на постоянной основе. Это хороший, высокий показатель, но резервы для роста, конечно же, есть. Мы постоянно развиваемся, пробуем новые идеи. Иногда допускаем неправильные шаги. Это всегда повод для анализа. Но после этого мы каждый раз делаем выводы и продолжаем двигаться дальше, потому что нужно все время рождать идеи и запускать новые продукты.
– Можете привести пример успешного решения и, наоборот, того, что не оправдало ожиданий?
– Допустим, в 2013 году мы решили запустить работы по разработке собственного сервиса проценки автозапчастей и не оценив объем работ до конца, сразу отдали это в работу. Мы пошли во фриланс для оптимизации стоимости разработки. В итоге, как говорится, скупой платит дважды. Мы получили частично реализованный и работающий продукт, но использовать его можно было только в рамках 1 СТО, дорого поддерживать и нецелесообразно развивать. Но даже в таком состоянии, продукт показал, что он востребован, нужен рынку, значительно упрощает и сокращает трудоемкость процесса закупки автозапчастей. Проработав с продуктов около года мы сформировали новое техническое задание на разработку, выбрали модель работы SaaS, как наиболее перспективную, выбрали методологию разработки Scrum и объявили тендер. В рамках тендера нашим постоянным партнером стала компания Т.Т.Конслатинг, которая занимается разработкой сложных решений уже более 20 лет. В результате сотрудничества мы получили готовый продукт к концу 2015 года и вышли на рынок. Это даже пример не успешного/неуспешного решения, а пример трансформации одного в другое.
– Расскажите подробнее о сервисе. Что это и зачем он нужен?
– Я уже говорил и в начале разговора в том числе — проценка. Это то, на чем держится рынок СТО, особенно в мультибренде. К вам приехал клиент с поломкой, вы разобрали машину и поняли, что нужно поменять термостат Opel Vectra 1.8. Дальше что? Обзвонить 3 своих поставщиков, посмотреть 15 сайтов? Долго, дорого. Для владельца бизнеса это большая проблема. А за этим клиентом с Opel Vectra стоит еще два и потенциальная сумма заказа там больше. Менеджер тут завысит стоимость, отнесется к клиенту с пренебрежением, клиент уйдет и больше к вам не придет. Что можно? А можно и нужно — автоматизировать процесс работы менеджера, дать ему строгие регламенты работы, инструкции и поведенческие модели общения. Именно это и предлагает наш сервис service.mysupp.ru. Елена, зайдите, попробуйте, вам все сразу станет понятно (прим. редакции: улыбается, показывает сервис). Принцип прост — вы в одной вкладке браузера в одной поисковой строке вводите номер запчасти, которая нужна, выбираете бренд и получаете цены, наличие всех поставщиков по вашим договорам, а если их нет, то предварительные (чтобы понимать с кем вам следовало бы заключить новый договор, чтобы заработать больше). Результат — довольный, быстро обслуженный клиент и довольный менеджер (разумеется, это не отменяет наличия системы мотивации, квалификационные особенности и таланты других сотрудников и др. критерии).
– А как проявляется уникальность компании?
– Мы уходим в контраст, постоянно придумываем те решения, которых нет на рынке. В свое время мы придумали и запустили услугу "Гиперсклад" в рамках сервиса MySuppliers. Он позволяет СТО разместить залежавшиеся товары на складе в свободную торговлю для других СТО по назначаемым ценам. Идея внедрить подобную услугу пришла от проблемы на собственных СТО. Часто склад непропорционально растет и при денежной оценке в процессе инвентаризации может стоить 10-15-20 млн. рублей. Это много. Большая часть позиций может уже не пользоваться спросом у клиентов и от них нужно избавиться, т.е. продать. Желательно не поштучно, а оптом и более или менее автоматизированном режиме. Гиперсклад позволяет это сделать. Вы, как СТО, можете загрузить товары склада на сервис MySuppliers и они автоматически будут предлагаться по вашей стоимости при проценке и запросах со стороны других СТО. Т.е. для них вы станете поставщиком. Большинство выбираете запчасти по цене и если цена будет ниже предложений от реальных поставщиков, то выбор падет на ваше предложение. Это схема "win-to-win", т.е. выигрывает каждая из сторон. Покупатель, СТО, приобретает запчасть по минимальной цене, а вы, СТО, освобождаете склад для более ходовых товаров. Еще из любопытного могу упомянуть про проценку склада. С этим сталкивается любая СТО при инвентаризации. У меня склад на 15 млн., а сколько он стоит сейчас по актуальным ценам и предложениям рынка? Никто этого не знает. Мы же на сервисе service.mysupp.ru предложили вариант с загрузкой списка товарных позиций (из 1С:Предприятия, например) и выгрузкой этого же списка с минимальной ценой по поставщикам и минимальной ценой за указанный срок поставки. Это позволит СТО, использующим данный сервис, поддерживать цены в актуальном состоянии.
– Понимая, что сейчас идет замещение традиционных процессов онлайн-сервисами, почему выбирать нужно именно сервис MySuppliers?
– Наверное, потому что он лучший на рынке. Вы попробуйте и осознаете все преимущества его использования. А если по существу, то мы единственная компания, которая ориентируется нав автоматизацию СТО в сфере B2B. Т.е. большинство проценок в интернете позволяют создать СТО интернет-магазин запчастей. Зачем, если большинство клиентов приходит в само СТО и оптимизировать процесс нужно именно там? С сфере интернет-магазинов есть Exist и множество других посредников, мы не претендуем на долю этого рынка. Мы помогаем СТО.
– Почему в 2015 году ГК "Майсапп" не смогла устоять и многое потеряла? И чему Вас научил тот период?
– Это была на 100% моя ошибка. Несбалансированность между амбициями, оценкой рисков и способами достижения конечного результата. Я не видел то, что должен был видеть. К сожалению, я не умел делать ежедневный бизнес и заниматься операционным менеджментом. Но занимался им и совершил ошибки. Объясню на примере. Существуют различные этапы развития компании. На одной стадии необходим человек с факелом, который зажигает сердца, движет бизнес вперед, собирает вокруг яркую команду. А затем важно, чтобы он отошел от дел и занялся иной идеей, а на этапе реализации подключились другие люди, эффективные управленцы. Я тогда не принял своевременное решение, и получилось то, что получилось. Я не совсем классический бизнесмен, я предприниматель-визионер. Я делаю только то, во что верю. Иногда такой подход приводит к победе, иногда к неудаче, но я не останавливаюсь и продолжаю делать что-то, что улучшит жизнь людей. У меня другие приоритеты. Я считаю, что все, что произошло в 2015 году, – было во благо, а не во вред. Это позволило мне найти дело своей жизни. Я понял, что не надо слепо масштабировать бизнес. Осознал, что нужно изменять не количество, а содержание и качество. Лучше тысячу человек сделать счастливыми, чем десять тысяч не сделать! Я поменял отношение к людям – к сотрудникам и клиентам. Понял, в чем истинная миссия нашей компании – сделать команду и клиентов более счастливыми. Так что спасибо кризису! На данный момент у нас прочные позиции на рынке. Кажется, можно было бы расслабиться и сидеть спокойно, получая прибыль. Но одни деньги не могут быть целью. Да, их нужно зарабатывать, но задумайтесь, сколько вы проводите на работе, чтобы потом потратить деньги в свободное время? 8, 10, 12 часов в сутки – это же огромная часть жизни! Если деньги – главная цель, если ты не стремишься благодаря работе сделать жизнь людей вокруг тебя чуть-чуть лучше, совершеннее и счастливее, то ты теряешь это время. Наверное, это основной урок, который я вынес из событий этих лет.
